Une entreprise réunit bien plus que des fonctions et des fiches de poste. Elle réunit des parcours, des expériences, des méthodes de travail et des connaissances acquises dans des contextes très différents.
Un collaborateur connaît parfaitement les habitudes d’un client. Un autre a développé une méthode efficace dans une précédente entreprise. Un salarié expérimenté maîtrise des situations que les procédures décrivent difficilement. Une nouvelle recrue, de son côté, apporte un regard différent sur des pratiques installées depuis plusieurs années.
Toutes ces expériences constituent une richesse pour l’organisation. Encore faut-il leur permettre de circuler.
La solidarité en entreprise passe aussi par cette capacité à mettre les connaissances en commun, à apprendre de ses collègues et à reconnaître que chacun a quelque chose à apporter au collectif.
La diversité des profils ne produit pas automatiquement de la richesse collective
Les entreprises sont composées de collaborateurs aux parcours de plus en plus variés.
Différences de métiers, de formations, d’ancienneté, de générations, de secteurs d’origine ou encore de trajectoires professionnelles : cette diversité multiplie les expériences présentes au sein d’une même organisation.
Elle est souvent présentée comme un atout. Dans les faits, sa valeur dépend surtout de la manière dont ces expériences sont mises en relation.
Deux collaborateurs travaillent parfois dans la même équipe pendant plusieurs années sans réellement connaître leurs méthodes respectives. Deux services résolvent des problématiques similaires sans jamais confronter leurs pratiques. Certaines expertises restent identifiées uniquement lorsqu’une difficulté survient.
La diversité devient une ressource collective lorsque l’organisation donne aux collaborateurs l’occasion de partager ce qu’ils savent et de découvrir ce que les autres ont à leur apporter.
Reconnaître les savoirs qui ne figurent pas dans les procédures
Toutes les compétences professionnelles ne sont pas facilement formalisables.
Certaines relèvent de connaissances techniques. D’autres se construisent au fil de l’expérience : savoir identifier rapidement un point de vigilance, adapter son discours à un interlocuteur, comprendre une situation particulière ou anticiper une difficulté.
Ces savoirs sont souvent qualifiés d’« informels » parce qu’ils ne figurent ni dans une procédure ni dans un référentiel de compétences.
Ils ont pourtant une valeur importante.
Une organisation qui souhaite favoriser le partage des expériences doit donc commencer par mieux repérer ces connaissances : qui maîtrise particulièrement telle situation ? Qui dispose d’une expérience spécifique ? Quelles pratiques seraient utiles à d’autres collaborateurs ?
Cette démarche permet de rendre visibles des ressources déjà présentes dans l’entreprise.
Chacun a à transmettre et à apprendre
Le partage des connaissances reste parfois associé à une logique descendante : celui qui possède davantage d’expérience transmet à celui qui en possède moins. Cette approche est utile dans certaines situations, notamment lors de l’intégration d’un nouveau collaborateur ou de l’apprentissage d’un métier. Elle ne doit toutefois pas limiter les échanges.
L’expérience professionnelle ne se mesure pas uniquement à l’ancienneté. Un salarié récemment arrivé apporte une expertise acquise dans un autre secteur. Un collaborateur plus jeune maîtrise un outil ou une méthode moins familière à ses collègues. Une personne ayant exercé plusieurs fonctions est en mesure de créer des passerelles entre des métiers qui travaillent habituellement séparément.
La solidarité repose ici sur une forme de réciprocité : reconnaître que chacun a quelque chose à enseigner et quelque chose à apprendre.
Cette posture contribue également à éviter les classifications trop rapides selon l’âge, la fonction ou le niveau d’ancienneté.
Créer des occasions de confrontation des pratiques
Les échanges utiles ne nécessitent pas forcément des dispositifs complexes.
Ils s’intègrent facilement au fonctionnement de l’entreprise.
Un retour d’expérience après un projet permet, par exemple, d’identifier ce qui a fonctionné, les difficultés rencontrées et les enseignements à conserver pour la suite.
Des temps de partage entre métiers offrent également l’occasion à des collaborateurs confrontés à des problématiques proches de comparer leurs pratiques.
D’autres formats sont envisageables :
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– des échanges de pratiques entre pairs ;
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– des temps de présentation d’une méthode ou d’un outil ;
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– des binômes constitués autour d’expertises complémentaires ;
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– du tutorat ou du mentorat ;
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– des projets transversaux réunissant différents métiers ;
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– des retours d’expérience à la suite d’une situation inhabituelle ou d’un projet important.
L’intérêt ne réside pas dans le nombre de dispositifs mis en place, mais dans leur utilité pour le travail réel.
Faire de la curiosité professionnelle une pratique collective
Partager une expérience demande également d’accepter que les méthodes puissent être discutées. Une pratique installée depuis plusieurs années reste efficace sans être nécessairement la seule possible. Une nouvelle méthode présente un intérêt sans rendre automatiquement les précédentes obsolètes. La rencontre entre différents profils devient particulièrement intéressante lorsque chacun est en mesure d’expliquer sa manière de travailler, de comprendre celle des autres et de confronter les approches sans chercher immédiatement à désigner la « bonne » méthode. Cette capacité à questionner les pratiques fait progresser les compétences individuelles, mais aussi le collectif. Elle suppose un environnement dans lequel les collaborateurs se sentent suffisamment en confiance pour poser des questions, partager une difficulté ou proposer une autre manière de faire, sans craindre que leur légitimité soit remise en cause.
Le management favorise les rencontres entre expériences
Le manager dispose d’un rôle important pour faire émerger cette dynamique. Il connaît généralement les compétences principales de son équipe, mais gagne aussi à identifier des ressources moins visibles : une expérience professionnelle antérieure, une expertise spécifique ou une méthode particulièrement efficace. Il crée ensuite des occasions de partage, en associant des profils complémentaires sur un projet ou en invitant un collaborateur à présenter une pratique au reste de l’équipe. Cette reconnaissance compte. Lorsqu’un salarié constate que son expérience intéresse le collectif, il est davantage susceptible de la partager. À l’inverse, si seules les compétences directement liées à son poste sont considérées, une partie de ses connaissances risque de rester inutilisée.
Décloisonner les savoirs entre métiers et services
Le partage d’expérience gagne également à dépasser le cadre d’une équipe. Dans certaines organisations, les connaissances circulent facilement à l’intérieur d’un service mais beaucoup moins entre les fonctions. Les RH, les managers opérationnels, les fonctions commerciales ou les équipes administratives rencontrent pourtant des problématiques communes sous des angles différents. Créer des échanges transversaux permet de mieux comprendre les contraintes des autres métiers et de repérer des pratiques transposables. Cette circulation contribue aussi à renforcer la solidarité entre services. Elle évite que chacun traite les difficultés uniquement depuis son propre périmètre et favorise une compréhension plus globale du fonctionnement de l’entreprise.
Valoriser les parcours sans enfermer les personnes dans des catégories
La diversité des profils donne rapidement lieu à certaines représentations. Un collaborateur très expérimenté serait nécessairement attaché à ses méthodes. Une personne nouvellement arrivée apporterait forcément des idées nouvelles. Un salarié issu d’un autre secteur disposerait d’un regard extérieur plus pertinent. Ces généralisations risquent de freiner les échanges qu’elles sont censées encourager. Chaque parcours mérite plutôt d’être considéré pour ce qu’il apporte réellement. L’enjeu n’est donc pas d’organiser la coopération entre des catégories de collaborateurs, mais de créer des rencontres entre des compétences, des expériences et des points de vue différents. Cette approche permet de valoriser la diversité sans réduire les personnes à leur âge, leur ancienneté ou leur parcours.
Quelques questions pour mieux faire circuler les expériences
Une entreprise gagne à commencer par observer ses pratiques actuelles :
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– Les collaborateurs connaissent-ils les expertises présentes au sein de leur équipe ?
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– Des temps sont-ils consacrés au retour d’expérience ?
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– Les salariés ont-ils la possibilité de partager les méthodes acquises lors de leurs expériences précédentes ?
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– métiers ou services disposent-ils d’occasions de confronter leurs pratiques ?
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– Les nouveaux arrivants sont-ils uniquement considérés comme des personnes à former ou également comme des personnes susceptibles d’apporter de nouvelles connaissances ?
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– Les collaborateurs se sentent-ils suffisamment en confiance pour poser des questions et partager leurs difficultés ?
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– Les savoirs issus de l’expérience sont-ils reconnus au même titre que les connaissances plus formelles ?
Ces questions permettent de mieux comprendre la place accordée au partage dans le fonctionnement quotidien.
Mettre les expériences en commun : une autre manière de faire vivre la solidarité
La solidarité en entreprise prend des formes très différentes. Elle s’exprime lorsqu’un collègue apporte son aide dans une situation difficile, mais également lorsqu’un collaborateur prend le temps de transmettre une expérience utile, lorsqu’un nouvel arrivant partage une méthode acquise ailleurs ou lorsque plusieurs métiers mettent leurs pratiques en commun pour résoudre une problématique. Dans cette perspective, la diversité des profils ne constitue pas simplement une caractéristique des équipes. Elle devient une source d’apprentissage et de développement collectif. Faire circuler les expériences permet de développer les compétences, de favoriser la coopération et d’enrichir les pratiques professionnelles. C’est aussi une manière de considérer que les connaissances présentes dans l’entreprise n’appartiennent pas uniquement à ceux qui les détiennent : une fois partagées, elles deviennent une ressource au service de tous.
Adjust RH accompagne les entreprises dans leurs démarches de développement des compétences, de coopération et de management, afin de mieux valoriser les ressources présentes au sein de leurs équipes et de favoriser leur mise en commun.