Nous savons généralement comment réagir lorsqu’un collègue se blesse ou fait un malaise. Nous cherchons de l’aide, nous sollicitons un Sauveteur Secouriste du Travail lorsqu’il est présent et nous savons qu’à partir d’un certain niveau de gravité, des professionnels prennent le relais. La situation devient beaucoup moins évidente lorsqu’un collègue traverse une difficulté qui n’a rien à voir avec son travail.
Un deuil, une séparation, des violences, des problèmes familiaux ou financiers, la maladie d’un proche ou une période de grande fragilité peuvent rester totalement extérieurs à l’entreprise tout en ayant des répercussions visibles pendant la journée de travail. Une personne devient alors plus silencieuse, s’isole, semble épuisée, perd en concentration ou simplement se comporte différemment.
Ces signes ne sont évidemment pas suffisants pour savoir ce qui se passe réellement. Néanmoins, s’ils nous interpellent, nous n’avons pas toujours les clés : faut-il demander si tout va bien ? Est-ce indiscret ? Que répondre si la personne se confie ? Jusqu’où devons-nous intervenir ?
Ces situations ne reposent pas uniquement sur la bonne volonté. Elles demandent aussi des compétences relationnelles et des repères.
Aider commence par savoir quelle place prendre
C’est ici que le principe d’une échelle de graduation devient intéressant dans une démarche de sensibilisation.
Nous connaissons ce type de représentation à travers certains outils de prévention, notamment ceux qui aident à distinguer progressivement des situations normales, préoccupantes ou dangereuses. L’intérêt n’est pas de coller une étiquette sur ce que vit la personne, encore moins de poser un diagnostic. Il s’agit de donner aux collaborateurs un repère simple pour adapter leur réaction.
Au premier niveau, nous remarquons simplement quelque chose. Un changement de comportement nous interpelle, sans qu’aucune difficulté ait été exprimée. Prendre des nouvelles et montrer notre disponibilité, est déjà une première étape sans que nous n’ayons aucune raison d’aller plus loin si la personne ne souhaite pas parler.
La situation évolue lorsqu’un collègue nous confie qu’il traverse une période difficile. À ce stade, notre rôle consiste principalement à écouter et à comprendre ce dont il a besoin. Parfois, cette écoute suffit. Dans d’autres cas, la personne exprime une difficulté qui dure, s’aggrave ou dépasse manifestement ce qu’un collègue peut raisonnablement accompagner. Il devient alors utile de l’aider à identifier un interlocuteur ou une ressource adaptée.
Enfin, certaines situations nécessitent une réaction immédiate. Lorsque les propos tenus ou les faits observés laissent penser que la personne ou quelqu’un d’autre est en danger, rester uniquement dans l’écoute ne suffit plus.
Cette graduation donne surtout une réponse à une question fréquente : jusqu’où aller ? La bonne posture dépend de ce que nous observons, de ce que la personne exprime et du niveau de risque présent.
Le parallèle avec le secourisme est utile, à condition de ne pas confondre les rôles
Le SST apporte une comparaison intéressante car sa logique est connue dans beaucoup d’entreprises. Un secouriste n’a pas vocation à devenir médecin. Il apprend à reconnaître une situation, à réaliser les gestes relevant de son niveau de compétence et à déclencher les secours lorsque cela devient nécessaire.
Nous pouvons retrouver cette logique dans les relations entre collègues, sans assimiler pour autant une difficulté personnelle à un accident du travail.
Un collaborateur n’a pas vocation à devenir psychologue, assistant social ou professionnel de santé parce qu’un collègue lui parle de ses difficultés. En revanche, il peut apprendre à adopter une première réaction adaptée : repérer sans interpréter, engager une conversation avec tact, écouter sans juger, connaître les limites de son rôle et identifier les relais disponibles.
C’est précisément là que le développement des compétences prend sa place.
Nous pensons spontanément à la formation pour apprendre un logiciel, une technique métier, une méthode de management ou une nouvelle réglementation. Pourtant, savoir gérer une conversation difficile, accueillir une confidence ou réagir face à une personne en détresse relève également de compétences professionnelles. Non pas parce que l’entreprise doit prendre en charge la vie personnelle de ses salariés mais parce que ces situations surviennent parfois aussi pendant le travail et que les collaborateurs peuvent y être confrontés.
Former permet surtout d’éviter l’improvisation
Ces compétences sont difficiles à acquérir uniquement à travers une présentation théorique. Il est assez simple d’écrire qu’il “faut” « écouter sans juger ». La réalité est différente lorsqu’une personne nous annonce une séparation très conflictuelle, nous parle de violences ou nous dit qu’elle ne sait plus comment faire face à sa situation.
Les mises en situation permettent précisément de travailler ces moments. Comment ouvrir une conversation sans être intrusif ? Comment répondre lorsque quelqu’un se met à pleurer ? Que faire lorsqu’une confidence devient très préoccupante ? Comment proposer un relais sans donner à la personne l’impression que nous cherchons à nous débarrasser du problème ? À quel moment sortir de la confidentialité et rechercher de l’aide ?
La sensibilisation permet également de connaître en amont les ressources existantes. Dans une situation difficile, découvrir au dernier moment qui contacter ou vers quel dispositif orienter un collègue ajoute de l’incertitude à une situation qui en contient déjà beaucoup.
Cette préparation ne concerne d’ailleurs pas uniquement les managers. Un salarié ne se confie pas nécessairement à son responsable hiérarchique mais à un collègue avec lequel il travaille tous les jours, à une personne avec qui il déjeune régulièrement ou simplement à quelqu’un avec qui il se sent suffisamment en confiance.
Les managers ont naturellement un rôle spécifique lorsque la situation affecte le travail, l’organisation ou la sécurité d’un salarié. Mais la capacité à entendre une difficulté et à adopter une première réaction adaptée concerne potentiellement l’ensemble d’un collectif.
Développer une compétence sans brouiller les frontières
Sensibiliser les équipes à ces situations ne signifie pas demander à chacun de surveiller ses collègues. L’objectif n’est pas davantage de faire entrer l’entreprise dans leur vie privée.
Il s’agit plutôt de donner des repères lorsqu’une situation se présente spontanément.
Cette nuance est importante car l’aide peut elle-même devenir envahissante. À force de vouloir être disponible, un collègue peut progressivement devenir le seul interlocuteur d’une personne en difficulté, chercher des solutions à sa place et porter une situation pour laquelle il n’est ni formé ni suffisamment armé.
Connaître ses limites fait donc partie de la compétence.
Il s’agit d’être présent sans tout prendre en charge : écouter tout en reconnaissant qu’une difficulté nécessite une aide extérieure et proposer un relais sans abandonner brutalement la personne. Surtout ne pas s’épargner de demander conseil lorsque nous-mêmes ne savons plus comment réagir.
La qualité de l’aide ne se mesure pas à notre capacité à résoudre le problème. Elle tient souvent davantage à notre capacité à adopter la bonne réaction au bon moment.
Des réflexes à travailler avant d’en avoir besoin
Les difficultés personnelles resteront des difficultés personnelles. L’entreprise n’a ni à les contrôler ni à les résoudre. Mais penser qu’elles restent toujours totalement séparées de la vie professionnelle ne correspond pas à la réalité des relations de travail.
Nous passons plusieurs heures par jour avec nos collègues. Nous apprenons à connaître leur manière de travailler, leurs habitudes et parfois simplement leur façon d’être. Il arrive donc naturellement que nous soyons parmi les premiers à remarquer qu’une personne ne va pas bien.
Face à cette situation, deux extrêmes sont à éviter : détourner le regard parce que « cela ne nous regarde pas », ou vouloir prendre en charge un problème qui dépasse notre rôle.
Entre les deux, il est utile de mobiliser des compétences très concrètes : savoir prendre des nouvelles, écouter, respecter la décision de l’autre, reconnaître une situation préoccupante, connaître les ressources disponibles et savoir quand demander de l’aide.
Comme pour beaucoup de compétences, le moment où nous en avons réellement besoin n’est probablement pas le meilleur moment pour commencer à les apprendre.