La solidarité en entreprise se révèle rarement dans les périodes ordinaires. Elle devient particulièrement visible lorsqu’un collectif doit faire face à un imprévu : l’absence d’un collaborateur, une hausse soudaine de l’activité, un dossier urgent ou l’intégration d’un nouveau membre dans l’équipe.
Dans ces situations, la capacité à s’entraider dépend bien sûr de la qualité des relations entre collègues. Elle repose également sur des éléments beaucoup plus concrets : la circulation de l’information, la répartition de la charge, le partage des compétences ou encore la manière dont les managers arbitrent les priorités.
Développer une culture de la solidarité suppose donc de s’intéresser aux conditions qui permettent réellement aux collaborateurs de coopérer.
La solidarité au travail se prépare
Lorsqu’un collaborateur s’absente de manière imprévue, certaines équipes parviennent à maintenir leur fonctionnement sans désorganisation majeure. Les dossiers sont accessibles, les informations utiles ont été partagées et plusieurs personnes connaissent les étapes clés d’une activité. Dans d’autres situations, l’absence d’une seule personne suffit à bloquer un processus ou à concentrer une charge importante sur quelques collègues.
Cette différence tient rarement au hasard. L’un des premiers leviers consiste à identifier les missions qui reposent fortement sur une personne ou une compétence unique. La mise en place de relais, de binômes ou de procédures de transmission permet de réduire cette dépendance et de faciliter l’entraide lorsque cela devient nécessaire. La solidarité gagne ainsi à être anticipée plutôt que improvisée dans l’urgence.
Faciliter la circulation de l’information et des compétences
Une équipe coopère difficilement lorsque l’information est dispersée ou détenue par quelques personnes. Partager les données utiles, documenter certaines procédures, organiser des temps de transmission ou prévoir des passations lors des absences contribue directement à la qualité du fonctionnement collectif.
Ces pratiques répondent également à un enjeu de sécurisation des compétences. Lorsqu’une expertise reste concentrée entre les mains d’un seul collaborateur, le risque pour l’entreprise augmente en cas d’absence, de mobilité ou de départ. À l’inverse, la diffusion progressive des savoirs renforce l’autonomie de l’équipe et réduit les situations de dépendance. Le partage des compétences constitue donc un levier concret de solidarité, mais aussi de continuité de l’activité.
Donner au management les moyens de réguler la charge
La solidarité au travail ne peut pas reposer uniquement sur la disponibilité individuelle des collaborateurs. Lorsque la charge augmente ou qu’un imprévu survient, le manager joue un rôle central pour identifier les priorités, redistribuer certaines tâches et éviter qu’une difficulté ponctuelle ne se transforme en surcharge durable. Cela suppose toutefois de disposer d’une vision suffisamment précise de l’activité réelle de l’équipe.
Des points réguliers consacrés aux priorités, aux échéances et aux éventuels points de blocage permettent d’ajuster l’organisation plus tôt. Ils offrent également aux collaborateurs un espace pour signaler une difficulté sans attendre que celle-ci devienne critique. Une culture de la solidarité repose ainsi sur un management capable de créer de la coopération, mais également de poser des limites.
Reconnaître les contributions au collectif
Certaines formes de contribution sont immédiatement visibles : atteindre un objectif, finaliser un projet, gagner un nouveau client. D’autres sont plus discrètes. Prendre du temps pour accompagner un collègue, partager une méthode, participer à l’intégration d’une nouvelle recrue ou aider à résoudre un problème contribue pourtant directement à la qualité du travail collectif.
Lorsque les pratiques de reconnaissance se concentrent exclusivement sur la performance individuelle, les collaborateurs peuvent être incités à protéger leur temps, leurs informations ou leur expertise. Valoriser les contributions au collectif permet d’envoyer un signal différent : la coopération fait partie intégrante du travail attendu. Cette reconnaissance peut rester simple. Elle peut passer par un retour managérial, une mise en valeur lors d’un temps d’équipe ou une prise en compte plus explicite de la coopération dans l’évaluation des pratiques professionnelles.
Éviter que la solidarité ne repose toujours sur les mêmes personnes
La solidarité comporte également un point de vigilance. Dans certaines équipes, les mêmes collaborateurs deviennent progressivement les personnes vers lesquelles chacun se tourne : les plus expérimentés, les plus disponibles ou ceux qui disposent d’une expertise particulière.
Ces sollicitations peuvent sembler anodines lorsqu’elles sont prises séparément. Leur accumulation peut toutefois représenter une charge importante. Un salarié qui doit constamment répondre aux questions de ses collègues, prendre le relais sur des dossiers ou absorber des urgences risque de voir son propre travail se dégrader. La solidarité doit donc rester équilibrée.
Lorsque l’entraide devient permanente, il convient de s’interroger sur l’organisation : les compétences sont-elles suffisamment réparties ? Les effectifs sont-ils adaptés ? Certaines missions reposent-elles trop fortement sur une personne ? La charge est-elle correctement régulée ? L’objectif n’est pas de décourager l’entraide, mais d’éviter qu’elle ne masque durablement un dysfonctionnement.
Faire de la solidarité un sujet d’organisation du travail
Pour une entreprise, développer une culture de la solidarité peut commencer par quelques questions très opérationnelles :
– Les collaborateurs savent-ils vers qui se tourner en cas de difficulté ?
- – Les missions sensibles disposent-elles de relais identifiés ?
– Les informations nécessaires sont-elles accessibles à plusieurs personnes ?
– Les managers disposent-ils d’espaces pour ajuster les priorités et la charge ?
– Les comportements de coopération sont-ils reconnus ?
– Certains salariés sont-ils sollicités de manière disproportionnée pour soutenir le collectif ?
Ces questions permettent d’observer les pratiques existantes et d’identifier rapidement les points de fragilité.
Elles peuvent également alimenter une démarche plus large autour du management, de la qualité de vie et des conditions de travail ou de la prévention des risques professionnels.
Une culture qui se traduit dans les pratiques
La solidarité en entreprise n’a de portée que lorsqu’elle trouve une traduction concrète dans le fonctionnement quotidien. Elle repose sur des équipes capables de partager l’information, de transmettre leurs compétences et de se mobiliser lorsque la situation l’exige. Elle suppose également une organisation suffisamment claire pour éviter que l’entraide ne repose sur des initiatives isolées ou sur quelques collaborateurs particulièrement investis.
Pour les directions et les fonctions RH, l’enjeu consiste donc à observer les mécanismes de coopération déjà présents dans l’entreprise, mais aussi les obstacles qui peuvent les freiner.
Adjust RH accompagne les entreprises dans l’analyse de leurs pratiques RH et managériales, de leur organisation du travail et de leurs enjeux de QVCT, afin d’identifier des leviers adaptés à leur fonctionnement et à leurs équipes.