À l’approche de la fin de l’année, certains sujets ressortent plus nettement que d’autres dans nos missions et nos échanges avec les entreprises. Parmi les nombreuses évolutions observées en 2026, quatre ont particulièrement retenu notre attention : la transformation des parcours professionnels, la place des salariés expérimentés, l’évolution du management et les arbitrages à mener dans un contexte économique plus contraint.
Cette sélection n’a pas vocation à résumer l’année. Elle met en lumière des évolutions qui interrogent directement la manière dont les entreprises préparent leurs compétences, leurs organisations et leurs pratiques.
Un même enjeu les traverse : distinguer ce qui appelle une réponse immédiate de ce qui nécessite d’être préparé dans la durée.
1. L’entretien de parcours professionnel : une logique de parcours davantage structurée
En 2026, l’entretien professionnel devient l’entretien de parcours professionnel.[1]
Son rythme évolue : dans le droit commun, il est désormais organisé tous les quatre ans, contre deux auparavant. L’état des lieux récapitulatif intervient tous les huit ans, contre six, et un premier entretien est prévu au cours de la première année suivant l’embauche. Certains moments du parcours prennent également une place plus explicite : reprise après certaines interruptions d’activité, visite médicale de mi-carrière ou période précédant le soixantième anniversaire.
La réforme ne crée toutefois pas la réflexion sur l’évolution professionnelle. L’ancien entretien abordait déjà les perspectives de qualification et d’emploi. Ce qui change davantage, c’est la précision avec laquelle le parcours est désormais mis en relation avec les transformations de l’entreprise : compétences mobilisées, évolutions possibles, transformations des métiers, perspectives d’emploi, besoins de formation et souhaits d’évolution.
Notre lecture : le changement ne tient pas seulement au calendrier de l’entretien. Il renforce sa dimension prospective.
Et cela pose une question très concrète : l’entreprise dispose-t-elle d’une vision suffisamment claire de ses métiers et de ses compétences pour nourrir réellement ces échanges ? Parler de parcours suppose de pouvoir mettre en regard les compétences présentes aujourd’hui, les besoins de demain et les aspirations du salarié. Sans cette visibilité, le risque serait de faire évoluer la trame de l’entretien sans faire évoluer la réflexion.
2. Salariés expérimentés : penser la deuxième partie de carrière autrement
À La Réunion, 57 % des personnes âgées de 50 à 64 ans étaient en emploi en 2025, contre 46 % en 2019, soit une progression de 11 points en six ans. Le taux reste néanmoins inférieur à celui observé dans l’Hexagone, où il atteint 70 %.[2]
Ces chiffres déplacent progressivement la question des salariés expérimentés. Lorsque les parcours professionnels s’allongent, la réflexion ne peut plus commencer uniquement quelques années avant la retraite. Formation, mobilité, évolution des responsabilités, conditions de travail ou maintien des compétences se jouent bien en amont.
Notre lecture : la transmission est un enjeu de fin de carrière ; l’employabilité concerne toute la deuxième partie du parcours.
Un salarié expérimenté n’est donc pas uniquement détenteur d’un savoir à transmettre. Il peut encore apprendre, évoluer, prendre de nouvelles responsabilités ou participer à des transformations de l’entreprise. L’enjeu n’est pas tant de « gérer les seniors » que de continuer à construire des perspectives professionnelles dans la durée.
3. Management : une fonction qui ne va plus nécessairement de soi
Selon l’Apec, 34 % des cadres non-managers souhaitent devenir managers en 2025, contre 42 % en 2022. Chez les moins de 35 ans, cette proportion est passée de 63 % à 47 % sur la même période. Dans le même temps, 80 % des cadres interrogés considèrent que les modes de management ont évolué ces dernières années et 57 % anticipent encore des transformations importantes ou radicales dans la prochaine décennie.[4]
Ces données ne traduisent pas un rejet du management. Elles montrent plutôt que la fonction apparaît moins naturellement comme la suite logique d’un parcours professionnel. Le rôle lui-même s’est élargi : organiser, arbitrer, déléguer, réguler, accompagner les collaborateurs, porter les décisions et faire vivre les transformations.
Cette évolution est particulièrement visible lors d’une première prise de fonction. Un collaborateur peut être excellent dans son métier et disposer d’une connaissance fine de l’entreprise. Cela ne signifie pas qu’il maîtrise immédiatement les compétences propres au management.
Notre lecture : une promotion managériale reconnaît les compétences acquises ; elle ouvre aussi un nouveau temps d’apprentissage.
Regarder la prise de poste comme une véritable transition professionnelle permet ainsi de mieux comprendre certaines difficultés rencontrées au démarrage : elles ne traduisent pas nécessairement un manque de potentiel, mais parfois simplement un nouveau rôle encore en construction.
4. Quand les marges se resserrent, les choix RH deviennent plus stratégiques
2026 a également rappelé que les décisions RH ne se prennent jamais indépendamment du contexte économique. Les dispositifs de soutien évoluent. L’apprentissage en constitue un exemple : depuis le décret du 6 mars 2026, les aides aux employeurs sont davantage modulées selon la taille de l’entreprise et le niveau de qualification préparé.[5]
Dans le même temps, les entreprises réunionnaises ont évolué dans un environnement plus contraint. Au deuxième trimestre 2026, l’indicateur du climat des affaires a reculé de 3,6 points pour atteindre 100,1, soit son niveau moyen de long terme. À fin juin, les prix du carburant étaient en hausse de 22,2 % sur un an.[6]
Ces évolutions ont des conséquences très concrètes : lorsque les coûts augmentent ou que les soutiens publics sont recalibrés, les marges disponibles pour recruter, former, investir ou accompagner une transformation peuvent se réduire. La question ne se limite donc plus à identifier les dispositifs mobilisables.
Elle devient : quels investissements humains et organisationnels sont suffisamment importants pour rester prioritaires, même lorsque les marges de manœuvre se resserrent ? Certains arbitrages produisent des économies immédiates mais peuvent générer d’autres coûts à moyen terme : compétences non développées, prises de poste insuffisamment accompagnées, difficultés de recrutement persistantes ou transformations retardées.
Notre lecture : dans un environnement plus contraint, la fonction RH prend aussi une dimension d’arbitrage.
Il ne s’agit pas de maintenir tous les projets coûte que coûte, mais de distinguer ce qui peut être reporté de ce qui conditionne réellement la capacité de l’entreprise à fonctionner, évoluer ou sécuriser ses compétences. Les financements restent alors des leviers précieux. Mais ils viennent soutenir une priorité déjà identifiée, plutôt que déterminer à eux seuls les projets engagés.
Ce que nous retenons de 2026
Ces quatre sujets sont loin de constituer un panorama exhaustif de l’année.
Ils font néanmoins apparaître plusieurs mouvements de fond :
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– les parcours professionnels se pensent sur un temps plus long ;
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– l’allongement des carrières élargit la réflexion sur la deuxième partie de vie professionnelle ;
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– le management s’affirme comme un métier à part entière ;
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– des marges de manœuvre plus contraintes rendent les arbitrages RH plus déterminants.
Notre principal enseignement est là : la valeur de la fonction RH tient aussi à sa capacité à mettre les évolutions en perspective et à identifier celles qui méritent réellement l’attention de l’entreprise.
Toutes n’appellent ni la même réponse, ni le même calendrier, ni le même investissement.
À l’approche de 2027, trois questions peuvent ainsi guider la réflexion :
- – Qu’est-ce qui a réellement changé pour notre entreprise et nos équipes ?
- – Quelles évolutions auront un impact durable sur nos métiers, nos compétences ou notre organisation ?
- – Et sur quels sujets avons-nous intérêt à concentrer nos moyens ?
Préparer 2027 ne signifie pas multiplier les chantiers. Cela commence aussi par mieux choisir ceux qui comptent.
Et vous, quels enseignements retenez-vous de 2026 pour préparer vos priorités RH de 2027 ?
Si certains de ces sujets résonnent avec vos enjeux actuels, nos équipes peuvent vous accompagner pour prendre du recul, clarifier vos priorités et identifier les actions les plus pertinentes pour votre organisation
Notes et sources
[1] Ministère du Travail et des Solidarités, L’entretien de parcours professionnel, mise à jour du 13 février 2026 ; loi n° 2025-989 du 24 octobre 2025 et article L. 6315-1 du Code du travail.
[2] Insee, La situation sur le marché du travail continue de s’améliorer, Insee Flash Réunion n° 308, 9 avril 2026. Données relatives au taux d’emploi des 50-64 ans à La Réunion et dans l’Hexagone.
[3] Dares, Vivien Guérin, Les seniors sur le marché du travail en 2025 – Poursuite de l’augmentation du taux d’emploi des seniors, Dares Résultats n° 34, 29 juillet 2026.
[4] Apec, Cadres et management – Une relation paradoxale, entre satisfaction et désaffection, janvier 2026.
[5] Ministère du Travail et des Solidarités, Publication du décret de renouvellement de l’aide aux employeurs d’apprentis, 9 mars 2026 ; décret n° 2026-168 du 6 mars 2026.
[6] IEDOM, Tendances conjoncturelles au 2e trimestre 2026 – La reprise de l’activité est rattrapée au 2e trimestre par la crise au Moyen-Orient, La Réunion, 31 août 2026.